ERP项目的成功遵循结构化的、有目的的方法，旨在帮助人员、团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。在这个基于Ultra成功项目的ERP方法中，包括了变更管理和ERP经验教训。
教训#1:仅仅更换软件=变更管理失败
在我们的经验中，与技术有关只有变革管理才是成功的要明白这个过程不仅仅是更换遗留软件或调整一些IT解决方案。为了持久的变化，重点必须放在人和过程上。成功源于结构化的、有目的的方法，旨在帮助人员、团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。
例如，一家价值1亿美元的全球医疗检测设备制造商希望重新启动一个失败的ERP选择和实施项目。该公司在这个失败的项目上挣扎了8年多——这是我们见过的最长的“失败”之一!
最初的软件选择是在没有对未来状态的愿景达成一致的情况下进行的，这是一个关键的失误。同样缺乏对ERP项目团队关于项目目标的一致指导——是简单地复制现有流程还是将最佳实践推向改进的“未来状态”?
多种因素结合在一起减缓并最终停止了ERP项目，包括缺乏协调的团队活动，这导致了孤立的决策。项目人员配备也是一个重要问题。核心项目团队没有适当分配时间或资源来有效地进行ERP评估和选择项目。Ultra的哲学变更管理在技术项目上体现了其丰富的经验。
教训2:不要遗漏项目章程
变更管理不仅仅是一个阶段。相反，它必须被编织到方法的结构中，并在项目的每个阶段中被构建到项目计划和团队文化中。关键是要不断地意识到变化的推动者、采用者、影响者和阻力者，因为他们从当前状态过渡到未来状态。
也就是说，最好和最有效的策略之一是项目章程。它是ERP团队对核心目标、目的和意图的简明陈述。宪章是接下来所有事情的路线图。
宪章概述了令人信服的商业变革案例，并回答了这个问题:“我们为什么要这样做?”Ultra在最近的一篇博客中概述了项目章程的关键组成部分:难题的关键部分:ERP项目章程。
教训3:沟通项目的原因
一个新的ERP软件选择和实施项目通常涉及一些角色的转移或工作的重新分配。一些用户会发现，在新的ERP系统下，他们有更多的事情要做。其他人会发现他们的责任减少了。这两种情况都可能令人不安。
因此，当领导将项目的重点仅仅误导在技术上，而不考虑相互关联的部分——人、过程和技术——时，一个关键的盲点就产生了。
为了克服这个盲点，必须通过持续的教育来不断地传达项目的“为什么”。reybet雷竞花时间确保员工能在公司内扮演“变革推动者”的角色，而不是那些抵制变革的人。
教训4:不要忽视早期预警信号
当谈到改变管理和ERP经验教训时，创造真正的业务转型需要艰苦的工作、勤奋和毅力。转变不仅仅是改变;它是一种新的行为，通过让你自己和你的组织变得灵活和适应性，来接受和适应不断变化的情况。有时企业会错过技术项目下沉的早期预警信号。
让我们以耗资1亿美元的全球医学检测为例设备制造商在美国，早期的预警信号是该州缺乏未来愿景。在这个失败的项目中，所有的关键利益相关者都在蹒跚前行了8年，从来没有达成一致的目标或预期的未来国家愿景，而这应该已经定义了未来业务流程未来的系统环境，以及长期的改造计划。
关于ERP经验教训的额外资源
Ultra的组织变更管理方法关注人员、流程、结构和文化，加上其ERP项目成功的经过验证的跟踪记录，将指导您的团队完成转换项目的每一步。
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