1 -忽视为项目指派全职项目经理

在我观察到的一些失败的ERP项目中，项目管理职责通常被分配给IT总监或IT经理。尽管这个人可能有能力履行这些职责，但我目睹过项目延迟和超出预算的例子，因为项目经理在整个项目生命周期中不断地试图平衡执行与他或她的日常职责。

将此方法与大型企业环境中的成功实现进行比较，大型组织将拥有一个由经过认证的资源组成的项目管理办公室(PMO)，其作用是在整个实现生命周期中降低风险，充当项目经理的导师，并确保每个项目经理遵循既定的实现方法。

因此，由具有以前it实施经验的有经验的资源来管理项目是关键，如有经验的团队ERP选择顾问．

2 .缺乏专家参与

在解决方案发现阶段，最成功的项目是由在各个领域具有丰富经验的资源领导的。该资源将前往每个站点，审查每个过程，并与最终用户就当前过程或软件应用程序的“痛点”进行沟通。随后，资源将记录当前状态和未来状态，以包含在RFP中。

中小型公司在这一过程中经常失败，因为他们忽略了引入主题专家来审查当前的业务流程。为了解决专题专家资源不足的问题，由于专题专家必须履行日常职责，一些中小型企业会从有关部门调拨任何可用的资源。

尽管这些资源将能够讨论并记录其当前的业务流程，但流程在流程再造步骤中会失败。因为这些资源有时缺乏从端到端角度看组织内部的经验，所以他们也缺乏提出建议的业务流程重组指示的行业经验。

此外，当业务流程审查如果不在早期阶段进行，公司可能会发现自己在实施过程中执行这个过程，可能会导致项目进度和预算超支。

3 -满足于“开箱即用”的解决方案

在供应商审查过程和销售周期中，一些组织选择“开箱即用”选项，因为与完整的ERP实施相比，成本方面更低。

尽管IT经理了解最佳ERP解决方案的重要性，但首席财务官和执行管理层在比较“开箱即用”和定制解决方案的成本时，会产生下意识的反应。

在过去的几年中，供应商已经采用了公司已经实现的解决方案，并预先配置了这些应用程序来创建即插即用的解决方案，并声明该架构是基于“最佳实践”构建的。在我的许多作品中雷竞技破解客户会问我“最佳实践是什么?”虽然有些人可能不同意，但我的回答是，当涉及到ERP软件配置时，没有所谓的行业最佳实践。更关键的是利用满足特定组织独特需求的系统。在ERP系统和目标组织的特定业务流程之间找到正确的匹配被认为是成功实施ERP的关键。

根据我的经验，当一个中小型组织购买这些开箱即用的产品时，他们要么发现自己购买了额外的咨询时间来帮助他们配置系统，要么围绕系统功能构建业务流程。不幸的是，这些组织很少实现业务流程转换他们在寻找。

管理层将ERP项目视为IT项目

最后，当在解决方案发现过程中考虑ERP实施风险时，根据我的经验，当管理层仅仅将ERP项目视为it项目时，风险就会随之而来。

对于许多执行管理层没有ERP实施经验的组织来说，领导层可能会将实施视为IT项目，而不是公司范围内的项目。

我们一次又一次地看到，避免实施失败的最大关键是高管的认同和支持。当组织中的所有部门都参与实现时，成功就会随之而来，因此确保每个部门的主题专家在实现的整个生命周期中都被包括在内是很重要的。

了解更多关于解决方案发现过程中的ERP实施风险

总之，ERP实施风险是一个重要的问题，值得详细分析。

请关注我在这个系列中的下一篇博客文章，这篇文章着眼于项目计划阶段的ERP实施风险。如果你有自己的ERP风险，接触超的洞察力。