准则1:评估内部资源。

正如我们上面所提到的,一个中型制造业组织的IT部门可能有限的选择和实现项目管理的经验。此外,该部门可能没有时间和/或复杂的ERP项目的项目管理技能。有人在组织内提供ERP供应商社区的广泛的知识和理解吗?重要的是ERP项目团队成员有知识的多个供应商,他们的产品和他们的销售和支持组织。合同谈判怎么样?有人在组织内,在这方面有经验吗?即使制造商有一个专门的采购团队,需要专门的技能和知识在ERP供应商选择和合同谈判。

准则2:确保ERP顾问选择真正知道特定的风格和类型的制造业。

专注于找到一个资源与几十年的经验在ERP和商业公司的特定行业的最佳实践,业务规模和类型的制造过程。要求和类似的组织与ERP选择一个独立的顾问参考。确保它们演示了结果他们能够实现从ERP实现。问ERP顾问选择特定于行业的理解问题,包括任何合规方面的考虑,质量要求,客户需求和其他注意事项。他们必须能够轻松处理独特需求具体组织和其行业。

原则3:确认ERP顾问知道与今天的现代ERP系统是可能的。

制造商应该在寻找深入ERP“厂商中立”的见解
最好的结果。许多顾问可能定位为独立,所以花时间去证实这些说法。现代ERP系统提供先进的配置工具,强大的报告和商业智能、工作流引擎和其他高级功能,一些针对特定的行业。确认完全理解这些功能来获取系统知识和ERP系统的教育。reybet雷竞参考与当前或最近的电话或现场拜访客户会给出一个明确的顾问可以提供价值。

指南4:验证ERP选型方法将重点放在业务性能改进。

寻找一个ERP选择顾问公司这使得他们的业务驱动的结果。顾问应该看到一个ERP项目持续改进作为一个平台,帮助实现等关键业务成果改善客户服务,减少交货时间,提高质量,减少资产周转,提高生产力和改善,更及时的决策。高实现制造商发现,“业务流程”的评估方法和评估ERP时最有效的供应商是至关重要的。超建议的公司业务流程定义(当前状态和未来状态)应该开车的评估项目。只有经过仔细观察业务流程
团队可以确定最佳的供应商满足公司的需求。

原则5:考虑ERP顾问的符合公司。

最后提示关注的是“艺术”与“科学”的选择选择ERP顾问。项目团队和组织的其他成员与选择咨询团队联系过得好吗?ERP选择顾问看到ERP项目为契机,实现业务流程改进而不是在技术实现一个练习吗?为了回答这些重要问题,花尽可能多的时间与潜在的ERP选型咨询,让他们与公司的互动团队和领导力。