作为一个独立的雷竞技破解ERP咨询公司，超引导了厂家与项目管理领导数百企业软件项目在过去几年。
正因为如此，我们知道有能力的项目经理加上经过验证的方法是成功的关键企业软件实现。
相反，项目管理实践，缺乏经验的资源不足已被证明为我们所看到的，随后救出未能实现的根本原因。
调查结果
最近的ERP实施的调查证实了这个观点，并讲述完整的故事。
超顾问委托从薄荷Jutras的研究人员进行的300个多家制造商和分销商的调查，关注他们的ERP实施成功的投资回报（ROI）的进度，成本和收益方面。
调查结果显示，名为关于ERP实施的真相，审查目标和期望，不论他们是否被实现的，以及为什么。
调查显示，原因实施成功必须做与人，流程和有效的项目管理 - 不仅仅是软件。关键成功因素包括项目组织和变更管理，这是在项目管理方法的核心。
由于缺乏实施成功的原因包括项目规划不足 - 再一次有效的项目管理的标志。
有效的项目管理和ERP实施
当在最有效的方法，以项目管理和ERP实施，需要注意的是项目管理是一个综合的努力，其中的每一个动作，或不作为来看，会影响你成功的机会。
是有效的项目管理的主要要求如下：
- 被分配到ERP项目的项目经理应该是有经验的，并且有一个像你一样的多个项目的投资组合。
- 您的项目经理应具备的成功主要改进举措，企业软件评选活动中，企业软件实现，并与可引用客户，可衡量的结果组织变革管理项目的跟踪记录。
- 考虑构建一个直接向执行指导委员会报告的企业项目管理办公室(PMO)。这种方法对于管理资源和项目计划非常重要。
- 除了有经验丰富的项目经理，项目办应包括整个企业的团队成员谁是项目成功的责任。
实现伙伴还是转换伙伴?
当制造商和经销商转向超一个ERP实施项目管理，他们受益，因为我们的团队达到该组织的未来状态的需求速度。
当超指南企业软件选型，我们的团队已经作为一个转换伙伴而不是一个软件交付提供者嵌入了关键的资源和功能。
超过通过捕捉新技术带来的好处，这是我们在确定单独指导实施，超作为一个转型合作伙伴业务流程改进和选择阶段。
全面改造过程中实现我们寻求与路线图规划/商业发布一起验证显著机会矩阵项目完成后继续进行。
Ultra只分配所需的人员，以确保涵盖所有关键的实现可交付成果——在选择阶段由联合的工作分解分析驱动。
途径相较于项目管理
当比较的方法，以项目管理和ERP，它是有用的名单出来的各种方法提供给ERP项目组。
在我们的约定中，我们遇到三种主要的实现策略:使用软件供应商、使用第三方服务和使用内部DIY资源。
>使用软件供应商实现ERP
在市场上，使用软件供应商来实现ERP是一种典型的方法。但这种方法也有其局限性。
虽然软件供应商知道技术及其功能，但他们只关注软件的实现。作为规则，供应商不参与任何业务流程改进或转换活动，也不发现在BPI和选择阶段发现的流程变更机会。
此外，供应商并不总是覆盖成功实现所需的所有元素——许多实现风险发生在供应商在其实现方法中没有审查的领域。
>使用第三方实现服务
与软件供应商非常相似，第三方实现服务通常只关注软件实现。雷竞技
他们往往缺乏一个强大的项目管理能力，强大的方法和业务流程改进/技术选择机会分析结果的背景。
超经常遇到缺少供应商的软件，这意味着厂商需要参与实施反正完全知情的第三方实施服务。雷竞技
>使用“DIY”内部资源
这是罕见的确实遇到有足够的工作人员来运行一个成功的终端到终端的执行没有外部支持和专业制造或分销机构。
采用DIY的方式离开公司开关键风险，包括项目建成后难以确定正确的内部技能，无力已经分配在其他项目上的工作人员内部资源，并没有明确的职业发展道路提供给内部团队
DIY方法的其他问题还包括缺乏涵盖所有工作流程以实现低风险项目的内部方法，以及缺乏管理软件供应商更多技术活动的能力。
Ultra已经多次被要求拯救那些承担企业内部技术实施项目的制造商。
超途径
旨在打击上述限制，Ultra的ERPdota2雷竞技 支持整个项目范围内的业务流程改进。超做法：
超做法：
- 不仅仅是简单地使用一种方法——我们的工具和模板加速了交付
- 跨越和集成多个学科，允许我们从多个角度来实现，并使用Ultra的全部能力
- 是可伸缩的，以便为不同类型的项目，包括一个版本的实现，多个版本或滚奏，一业务流程改造、重新实现或ERP升级
- 提供一个丰富的信息存储库，它根据我们的实现经验不断更新。这个存储库在项目进展时被捕获并与我们的客户共享，并且在项目完成后很长一段时间内所有工作产品都是可用的
当超引导实现中，入职是一个特定的选择阶段交付和覆盖风险和风险转移。最常见的风险 - 拖延，成本超支，以及过度的复杂性 - 可以用适当的准备和织造组织变革管理纳入项目管理方法的整个结构得到缓解。超待机，其成熟的业务流程改进和技术实施方法加上风险缓解。
学到更多
我们只涉及了关于项目管理和ERP实施的一些考虑。
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