为什么将制造绩效指标与您的企业生命联系起来至关重要
设置制造绩效指标是收集、分析和/或报告有关个人、团体、组织、系统或组件的绩效信息的过程，就我们的目的而言，是一个制造组织。
在工作中独立ERP顾问团队在这个领域做了什么，我们把重点放在这个重要的业务绩效流程上。
为了实现有效的绩效管理，正确的制造绩效指标必须得到很好的定义、理解和常规使用。持续的业务成功需要适当的性能度量。
制造绩效指标的重要性
测量影响行为。
老话说“一分钱一分货”，这与商业中使用的衡量标准和取得的结果完全相关。你无法控制你无法衡量的东西，这也是事实。如果没有衡量标准，对结果的解释就会变成传闻，几乎没有问责制。
制造绩效指标将注意力集中在期望的绩效上，并向经理和执行者提供反馈，以了解期望的结果是如何实现的。
持续的业务成功需要适当的性能度量。
将指标与结果联系起来
定义良好的绩效衡量标准将把具体的结果与组织的总体目标联系起来。
对于一个典型的ERP项目组，生产表现的衡量标准包括:
- 与客户相关的:预订、服务和响应
- 质量-产品和过程
- 操作能力和吞吐量
- 质量:第一时间通过，纠正措施
- 设备——利用率和效率
- 库存——投资和准确性
- 设备维护-计划内和计划外停机时间
- 员工发展-灵活和创新
- 财务成本和盈利能力
- 合规性-问题和纠正措施
考虑到今天的产品ERP软件供应商，商业分析和商业智能工具有助于使这种监控简单、快速和可靠，而无需深入学习计算机编程技能。
这些工具可用于将一个度量与另一个度量相关联，以得出结论并确定根本原因问题。
制造绩效指标的类型
传统的度量标准通常与财务度量相关，这些度量标准更能反映问题，而不是识别问题本身。这些都是基于历史的，不是面向未来的。它们可能会以未来目标的形式表述，但它们不擅长定义如何实现这些目标。
传统的指标倾向于强调对特定活动的控制，而不是将注意力集中在更大的图景上。他们倾向于实现局部目标，表现落后而不是领导，而且往往被少数关键人物牢牢掌握。
不那么传统的度量标准在本质上更加领先，并且与组织的战略目标相关。这些度量与业务的生命线相关联，这样被监视的每个活动都在为组织试图实现的目标增加价值。
这些概念是期间需要考虑的关键ERP选型．通过将关键的业务驱动因素合并到正在使用的度量中，他们倾向于更面向流程，倾向于鼓励跨公司边界的集成，并专注于根据客户认为的价值所期望的结果。
真实场景
作为有效设置制造性能指标的一个例子，一家100人的公司生产手工乐器。我们的团队有一个目标，就是通过发货来赶上积压的订单(一个新颖的想法!)
我们有9个部门，每个部门都是根据他们的个人表现来衡量的，没有任何质量指标，也不考虑正在交付的产品，我们没有实现我们的目标。我们有一年的库存(实际总交货时间是四个月)，我们生产的是不需要的喇叭，反之亦然。
作为解决方案，我们实施了每月奖金计划，奖励根据生产计划生产高质量产品的PTO小时数。没有在时间表上生产的产品(也没有加急)不算数，如果随后的部门由于前一个部门的缺陷而拒绝了一个仪器，它将从总数中减去。
此外，这9个部门被分为3组，每组的第三个部门是被统计的生产。因此，这三个部门必须共同努力，以促进重要的生产。
解决方案的另一部分是实施与总出货量相关的第二笔奖金，如果我们达到或超过了发货计划，所有员工都可以获得另一个小时的PTO。生产但未装运的仪器不算在内。这有助于将每个人都联系到在正确的时间运送正确的角的理想目标上。
因为这些是月度指标，所以我们将其分解为每周指标，并根据需要将其分解为每日数据。这些照片被贴在我们能找到的最公开的地方，这样每个人都有机会看到发生了什么。有了这个，我们可以全程监控结果，并做出调整，而不必等到月底，因为太晚了。
因此业务流程分析，我们将在制品库存减少到开始时的一半，并能够赶上我们逾期的订单。
在设置制造绩效指标时，什么是重要的
在制定制造性能指标时，重要的是要创建易于理解的指标而且做一个个人可以影响的人。
举例来说，在另一个生产12周交货周期产品的组织中，关键指标是准时交货。
这听起来很棒，但是当几个业务的最后一个部门由于上游流程故障而延迟六周收到订单时，对于相关人员来说，这是一个毫无意义的度量标准。他们不能做任何事来影响度规，所以他们甚至不担心它。
相反，通过建立一个周期时间度量，在每个操作前花费的时间被测量，我们能够减少除法的总周期时间。每个人都了解并知道如何影响周期时间。
链接到企业的生活
对于制造性能指标，需要注意确保这些指标与业务的生命线相关联。他们需要强调要实现的真正愿望。
还必须注意组织的文化，以便如何使用度量标准以及如何接受度量标准。只选择要显示的几个关键指标ERP的报告为了整体表现，让人们可以专注于关键因素。如果您的指标报告有几页长，很可能它包含了太多的指标。
考虑性能度量的缺点。如果设计不当，它们可能会导致人们专注于实现度量，而忽略了向客户交付价值的更高目标。
如果这是一个实现指标的终极环境，人们也可以“玩弄系统”，从而使员工士气低落。记住，你往往是一分钱一分货，所以设计一个绩效衡量系统需要有一定的灵活性，这样人们就不会不惜一切代价地追求一个数字。
当实现度量标准变得比交付价值更重要时，就需要对现有的度量标准进行审查。
底线
总而言之，制造性能指标对于监控和实现结果是必要的，但在设计测量系统时，必须谨慎使用
- 将这些措施与业务的生命线联系起来
- 与组织文化相匹配
- 创建易于理解和计算的指标
- 衡量人们可以影响的结果
- 只使用几个关键的衡量标准
ERP实施的七宗罪
有些错误只是糟糕的战略或财务决策。有些是环境或组织因素的必然结果。然而，有些是面向过程或以人为中心的选择的结果——并且很容易避免。这些是实施ERP的七宗罪。
